Un castel de cărţi: prăbuşirea imperiului Nokia

Destinul oricărui imperiu este să se destrame.

Ani de zile, mai ales în anii 2000, numele Nokia era sinonim cu comunicaţiile mobile. Şi le-a luat doar 20 de ani să ajute la crearea industriei, să o domine şi apoi să se prăbuşească fulminant şi să-şi vândă divizia de telefoane mobile către Microsoft. Mulţi au asociat acest fenomen cu ascensiunea unor competitori importanţi precum Apple, Google şi Samsung care au adus cu ei noua eră a telecomunicaţiilor. Realitatea este, însă, mai nuanţată de atât, iar motivele complexe, Nokia având probleme financiare şi de management chiar înainte ca aceşti jucători să-ţi facă apariţia pe scenă.

La începutul anilor 90, Nokia avea o echipă de management tânără şi entuziastă care conduceau divizia de telefoane mobile mai degrabă ca pe un fel de start-up decât ca o divizie a unei corporaţii cu tradiţie de 100 de ani. Fără o strategie clară pe termen lung, deciziile erau mai degrabă vizionare, iar asta a contribuit enorm la creşterea Nokia odată cu pieţele telecom din SUA şi, mai ales, din Europa. Pe lângă aceasta, un mare avantaj era sinergia dintre divizia de telefoane şi cea de reţele şi infrastructură care s-au ajutat reciproc. Aşa de bună era această colaborare încât la mijlocul anilor 90, Nokia nu mai putea face faţă cererii pentru telefoanele lor.

Nokia 3310, unul dintre cele mai populare şi mai bine vândute telefoane ale tuturor timpurilor.

Managementul Nokia a reuşit să îmbunătăţească procesul de furnizare şi producţie mai repede decât competitorii, Nokia reuşind în doar patru ani, până în 2000, să îşi crească veniturile cu 503% şi să depăşească Motorola devenind noul lider al pieţei de telefonie mobilă. În acelaşi timp, conducerea a devenit axată pe internalizare şi operabilitate, divizia de hardware devenind astfel o entitate autonomă în cadrul conglomeratului.

Nokia făcea furori inclusiv pe piaţa telefoanelor entry-level care era un procent considerabil din volumul lor de vânzări.

În această perioadă de creştere spectaculoasă, echipa de la conducere a devenit foarte concentrată atât pe menţinerea creşterii afacerii cât şi pe descoperirea de noi oportunităţi de piaţă. O parte din acestea s-au dovedit a fi lipsite de succes. Evoluţia constantă a tehnologiei şi apariţia de noi posibilităţi tehnice precum camera integrată în combinaţie cu targeting-ul modelelor către diferite categorii de utilizatori a oferit oportunitatea vinderii unei game largi de aparate către o gamă largă de consumatori, segmentarea pieţei fiind un concept de bază al creşterii. Deşi iniţial succesul nu s-a lăsat aşteptat, cu timpul aceasta strategie a dus la un portofoliu larg de produse foarte similare în esenţă şi cu puţină diferenţiere.

Nokia 6800 şi N-Gage sunt doar două exemple din multele telefoane cu forme atipice pe care Nokia le-a lansat şi care au făcut istorie.

Managerii centrelor de dezvoltare s-au găsit din ce în ce mai mult sub presiunea unor cerinţe mari de performanţă pe termen scurt. Astfel, alocarea de energie şi resurse către inovaţie veritabilă era aproape imposibilă şi Nokia s-a găsit repede scoţând modele îmbunătăţite incremental mai degrabă decât revoluţionare. În aceste condiţii, responsabilitatea invoaţiei a revenit unui grup mic din cadrul companiei. Cu toate acestea, multe dintre modelele lor au făcut istorie prin forme interesante sau concepte de uzabilitate noi şi uneori experimentale.

Nokia Communicator a contribuit la definirea şi popularizarea conceptului de smartphone şi a telefonului ca unealtă de productivitate.

În 1996, Nokia a lansat practic primul smartphone din lume şi odată cu el foarte populara linie Communicator, iar în 2001 au anunţat primul lor telefon cu cameră integrată, 7650. Cu toate acestea, partea de dezvoltare software a fost întotdeauna lăsată în planul doi, compania considerându-se primordial o afacere hardware.

În condiţiile încetinirii rotiţelor inovative, în 2004 CEO-ul a cerut o restructurare a ierarhiei companiei cu linii de produse verticale şi platforme orizontale rezultând în resurse partajate între cercetare, dezvoltare software, fabricaţie, marketing şi vânzări. Această mişcare, invizibilă din exterior, avea să fie sămânţa prăbuşirii afacerii, oameni cheie din echipa executivă părăsind compania. Think-tank-ul strategic suferea astfel o pierdere masivă, iar acest fapt împreună cu lipsa unui mecanism clar de integrare între unităţile de business aveau să macine încet-încet performanţele companiei.

Carenţele de experienţă şi abilităţi de management au generat negocieri din ce în ce mai conflictuale asupra resurselor încetinind astfel luarea de decizii. Recompensarea se făcea mai degrabă la volum de lansări de produse decât la inovaţie, iar problema creşterii exponenţiale a protofoliului se adâncea. Acest lucru combinat cu diverse măsuri de reducere a costurilor au dus şi la o scădere a calităţii. În timp ce conflictele interne se înteţeau, echipa executivă era concentrată pe a reorganiza ierarhia în speranţa rezolvării problemelor în loc să găsească strategii şi procese noi şi îmbunătăţite. Astfel, între 2004 şi 2013, Nokia a trecut prin patru restructurări.

Nokia a rămas fidelă Symbian până la capăt, iar apoi s-a angajat într-un parteneriat nefast cu Microsoft.

Spre finalul primei decade a secolului, era clar că Apple şi Google au schimbat regulile jocului, reorganizând industria în jurul platformelor, aplicaţiilor şi ecosistemelor. Noul val de competitori se axau pe un proces de design, dezvoltare şi fabricare având în centru produsul, iar Nokia nu a avut prezenţa de spirit de a schimba strategia. În ceea ce priveşte software-ul, aceştia au rămas loiali sistemului Symbian care deja îşi trăgea ultima suflare, fiind un sistem de operare dependent de device şi care necesita rescrierea multor porţiuni de cod pentru fiecare aparat în sine. Acest lucru în combinaţie cu faptul că dezvoltatorii de aplicaţii urau să lucreze cu el. Deşi o mică echipă din companie a dezvoltat o alternativă mai deschisă, Maemo (ulterior MeeGo), management-ul s-a opus adoptării acestuia la scară largă preferând o colaborare fără perspective de reuşită cu Microsoft.

Nokia era practic pierdută în spaţiu în timp ce în jur competiţia creştea şi schimba piaţa, iar în septembrie 2013 divizia de telefoane mobile a fost vândută către Microsoft pentru 5.44 miliarde € punând punct unei poveşti de succes al companiei care a contribuit la naşterea şi creşterea pieţei telefoanelor mobile. De ce s-a prăbuşit Nokia? Răspunsul nu este unul simplu, ci este un cumul de factori şi decizii proaste care au pornit din interior. Rezistenţa la schimbare şi lipsa de reacţie într-o piaţă în continuă evoluţie sunt greşeli capitale pe care, însă, multe nume mari nu le-au ocolit, iar istoria este plină de lecţii, dar probabil lecţia Nokia este cea mai dureroasă dintre toate. Cel mai popular nume din istoria telefoniei mobile nu a fost mai presus de forţa distructivă a deciziilor proaste, a conflictelor şi a orgoliilor care au ţinut în loc şi au distrus un potenţial imens. În cele din urmă, nici chiar popularitatea lor din segmentul entry-level şi amintirea unor modele precum 3310 nu i-a mai putut salva de trecerea inevitabilă a timpului.

Fii primul care comentează!

Lasă un răspuns!

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.